¿Qué es la gestión extrema de proyectos (XPM)?
¿Qué es la gestión extrema de proyectos? Muchas veces nos hemos planteado qué ciclo de vida debe seguir un proyecto y a menudo distinguimos entre predictivos y ágiles.
Ambos se diferencian básicamente en su capacidad de adaptarse al entorno de trabajo a la vez que se busca la entrega de valor a través de nuestro objetivo final. Y para ello, presentan características que los diferencian significativamente a partir de su desarrollo de trabajo.
Pero, ¿qué ocurre si estamos ante un proyecto que entraña un grado de complejidad alto, sin un objetivo claramente definido y una solución de desarrollo poco definida?
La gestión extrema de proyectos
Parece que esta situación nos pida un modelo ágil, aunque la virtud principal de esta metodología dinámica de trabajo es que, aunque no tenemos claro cómo desarrollar el entregable, sí hay un objetivo claro del mismo.
Queremos una aplicación que nos dé información sobre el estado del tiempo, un entregable claro, pero quizás tengamos que adaptar los menús o integrar nuevos requisitos a medida que se desarrolla la app.
Por contra, si mi idea original es embrionaria, poco definida, aunque tengo claro qué tipo de entrega deseo, requiere de mucho espacio para la creatividad. Pues ahí nace lo que llamamos gestión extrema de proyectos, o su acrónimo del inglés XPM.
¿En qué consiste la gestión extrema de proyectos?
Se trata de crear un plan de proyecto que reconozca (y abrace) el cambio y la posibilidad de error. Parece fácil, ¿verdad? Pero ¿qué project manager acepta esas premisas cuando planifica, aunque sea un plan de mínimos? Es contradictorio, a pesar de que en determinados entornos esa combinación tiene un éxito rotundo.
Se trata de proyectos donde el alcance está por definir completamente por motivos que tienen que ver con la tecnología, que está en constante evolución, o los criterios de un cliente que no sabe cómo afrontar bien el reto que se nos presenta.
Quiero aportar mucho valor a mi organización, a partir de un proyecto estratégico, pero no sé dónde contribuir ni cómo hacerlo. ¿Veis que las posibilidades son infinitas, pero somos nosotros quienes tenemos que orientar el project management al cliente?
Ejemplo de gestión extrema de proyectos
Supongamos un ejemplo (“eXtreme Project Management” de Doug DeCarlo): una gran empresa de servicios financieros que está perdiendo su posición entre los clientes de lujo, personas con un patrimonio neto de un millón de dólares o más.
En dos años, la organización ha caído al quinto lugar en cuota de mercado y, al ritmo actual, caería al seis en unos meses. La alta dirección decide renovar toda la cartera de ofertas financieras para el mercado de alto patrimonio.
Un proyecto fundamental del nuevo programa es actualizar la capacidad de comercio electrónico de la empresa para mejorar la experiencia del cliente. Esta, según estudios de terceros, estaba muy por debajo de la media.
Un directivo con experiencia en el departamento de informática es designado para la gestión de un proyecto de mejora de la capacidad de comercio electrónico de la organización. Su misión consiste en crear un sitio web renovado para mejorar la experiencia del cliente en cuatro meses, aproximadamente la mitad del tiempo que se tarda normalmente.
Al darse cuenta de que su objetivo era difuso (¿qué significa exactamente "mejorar la experiencia del cliente"?) el directivo pide aclaración. Mientras trabaja para organizar reuniones y obtener directrices claras, se da cuenta de que el proyecto no tenía un patrocinador claro.
Marketing, ventas y tecnología de la información querían participar en el proyecto, pero no parecían querer asumir la responsabilidad. Como resultado, el directivo queda a merced de intereses contrapuestos. No tiene a quién acudir para obtener financiación o los recursos de personal necesarios, o para priorizar y aprobar los requisitos del nuevo comercio electrónico.
Además, también se da cuenta de que poner en marcha el sitio renovado supondría un gran salto tecnológico. Consigue reunir un equipo, pero el proyecto parece ocupar un lugar secundario en la lista de prioridades de toda la organización. Los miembros de su equipo estaban repartidos entre varios proyectos y trabajaban más de cincuenta o sesenta horas a la semana.
Mientras trabaja para sacar adelante el proyecto, los requisitos y necesidades de los clientes, las nuevas ofertas de la competencia y las últimas normativas gubernamentales están en continuo cambio.
La dirección necesita sacarlo adelante, pero los departamentos de marketing, ventas y finanzas no se ponen de acuerdo sobre la combinación de productos.
¿Cómo abordar la situación?
Este tipo de alcance no puede ser abordado ni desde una óptica tradicional, parece muy evidente, ni como método ágil. Fijaros en las características del reto que tenemos que afrontar:
Los requisitos cambian continuamente.
Implicamos una tecnología y métodos de operación desconocidos.
La entrega debe hacerse en la mitad del tiempo habitual.
Los recursos son exigidos muy por encima de lo normal.
El entorno de trabajo es caótico, impredecible.
Ante tal situación se nos presenta la oportunidad de poner en práctica el XPM, donde se requieren equipos de trabajo no muy grandes, un margen para la creatividad muy importante y planificaciones a muy corto plazo.
La comunicación con el cliente debe ser frecuente, distribuir la información de forma rápida entre los miembros de tu equipo de trabajo y hacer seguimientos y realineamientos de proyecto tras cada revisión.
Date cuenta de que aquí no iteramos sobre el plan de proyecto, como sí se hacía en las metodologías ágiles, sino que directamente iteramos sobre el alcance de producto o servicio. Y éste pivota de nuevo sobre otro plan que generamos de nuevo.
Todo se vuelve cíclico e incierto, pero con directrices estrictas de trabajo que logran dar con el objetivo del proyecto y obtener un salto significativo en la entrega de valor.