Ser innovador puede suponer tener que escoger el camino más difícil
O innovas o haces trampas
Esta es quizás una de las lecciones que nos aporta el reciente caso del fraude en las emisiones de los motores diésel que ha afectado a la credibilidad de la empresa Volkswagen. La situación a la que se enfrentaba la empresa en su momento era que sus motores no cumplían con los requerimientos que la normativa medioambiental de los EE.UU. exigía para que los vehículos pudiesen circular por su territorio; ante esa tesitura la solución practicada fue utilizar una opción del software que regula el funcionamiento del motor para que se activase cuando dichos motores eran objeto de pruebas de homologación.
La empresa se encontraba ante un problema y en vez de proceder a planteárselo como un reto de innovación optó por un camino más fácil y evidentemente más económico a corto plazo; pero que a largo plazo puede suponerle unos costes mayores que el ahorro en desarrollo que obtuvieron en su momento.
Este caso conlleva a la reflexión de cómo afrontar el dilema que la opción de la innovación se plantea a las empresas cuando estas tienen una alternativa no innovadora que soluciona, aparentemente, una situación que tienen que resolver; pero que supone optar por una alternativa que traspasa la legalidad o supone un engaño a los clientes. Este dilema es un reto para la dirección porque puede afectar, como se ha visto, a la marca de la empresa e incluso a su continuidad.
Vemos pues como el coste del desarrollo de una posible solución influye en la decisión de innovar por parte de una empresa pero sobre todo como es necesario que en dicha decisión se tengan en cuenta elementos de ética empresarial y de los valores en los que se sustenta una empresa, y sus empleados.
Ahora bien, este caso también plantea un escenario que no es la primera vez, ni será la última que se produce y es el que se refiere a cómo pueden actuar los empleados que son conocedores de un fraude que puede afectar al prestigio de la empresa para impedir dicha solución. Este es un problema que requiere de soluciones innovadoras porque cuando el hecho de denunciar ese fraude puede suponer el despido de la empresa entonces es probable que aquellos que tengan responsabilidades familiares o cargas económicas decidan que no vale la pena denunciar esa situación.
Ante una situación como la que presenta este caso una de las actuaciones que deberían realizarse es utilizar la matriz “multidimensional 15V” que es una herramienta para definir la situación de un problema bajo una visión sistémica y holística que permite visualizar todas las implicaciones que dicho problema supone, en especial las relacionadas con el entorno al que afecta dicho problema. Una visualización de la situación plantearía la contradicción que supone el hecho que a corto plazo la empresa tiene beneficios pero a largo plazo puede tener no solo pérdidas económicas sino perdidas en sus activos intangibles, en concreto, la imagen de marca. Y aquí aparecen las implicaciones de las retribuciones variables vinculadas a objetivos a corto plazo o a largo plazo (un objetivo vinculado a la rentabilidad en bolsa de las acciones de la empresa, dado que esto habitualmente se evalúa con los resultados trimestrales supone un incentivo a no innovar si supone dar menos beneficios).
Aunque desconozco la historia del desarrollo de esos motores diésel podría haberse producido una de las situaciones que un uso de la matriz multidimensional permite evitar, que es la planificación de la comercialización de un producto en el futuro a corto, medio y largo plazo. Si al inicio de un proyecto se define que en el corto plazo se comercializará en Europa y en el medio/largo se comercializará en EE.UU. o Japón entonces los departamentos que deben desarrollar el producto son conscientes que deberán cumplir tanto la normativa europea como la americana o la japonesa, y eso es posible de implementar al principio del proyecto. Pero si solo se dice que se comercializará en Europa y posteriormente también se pretende comercializar en EE.UU. entonces es muy probable que el desarrollo que se haya realizado no cumpla con los requerimientos de dicho país porque se había diseñado pensando en cumplir con el estándar europeo. Entonces las presiones del departamento comercial para vender en dicho mercado harán que se tengan que desarrollar soluciones que solventen los requerimientos estadounidenses lo cual no siempre es posible a un coste razonable o en el tiempo en que se exige tener la solución; y eso puede llevar a tomar decisiones erróneas (como se ha visto). A veces ocurre que el producto tal como está no puede venderse más que para el mercado para el que se ha diseñado, y que para venderlo en otro mercado hay que desarrollar un producto en que casi todo sea nuevo, o tengan que ser nuevas las partes con un coste de desarrollo mayor.