UNA BREVE HISTORIA SOBRE CÓMO INVENTAR LA INNOVACIÓN

La idea de lo que antaño entendíamos como innovación es la de hombres de bata blanca que trabajaban para compañías como DuPont, en su laboratorio de I + D. La expansión de un negocio existente ya, fue llamada "diversificación", no innovación. También es difícil recordar que antes de la década de 1980, se había recorrido muy poco camino en la evidencia empírica existente en cuanto a lo que las empresas deben esperar cuando se aventuran a algo nuevo. La mayoría de los ejecutivos basan sus decisiones en su propia experiencia, en su intuición o sobre la base de sus proyectos favoritos y sesgos personales.

Ralph E. Biggadike escribió para la Harvard Business Review, en 1970, sobre "el arriesgado negocio de diversificación", y abrió un nuevo camino mediante la recopilación de datos reales sobre lo que las empresas podían esperar mientras exploraban nuevos mercados o se abrían a nuevas categorías de productos. Ralph utilizó el Impacto Beneficio en Estrategias de Mercado sobre una base de datos e investigación propia, creando una muestra de 68 empresas, en su mayoría del sector industrial.

Examinó los destinos de estas empresas (que habían sobrevivido a todas las demás durante algún tiempo) para tratar de determinar la duración de una empresa hasta que ésta es económicamente rentable. Una de sus conclusiones más importantes fue que las nuevas empresas necesitan, en promedio, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad y que se tarda un período adicional de dos a cuatro años antes de que se pueda devolver la inversión inicial a los accionistas. Curiosamente, a los ejecutivos se les suele dar un período de tres años aproximadamente para demostrar su valía, lo cual no es coherente con el plazo que necesitan las empresas para asentarse y permanecer en el mercado.

Leí el artículo de Ralph unos diez años después de su primera publicación. Yo sabía lo difícil que es conseguir que las grandes organizaciones se adapten a las nuevas situaciones. Fue una época en la que los líderes de negocios se vieron enfrentados a una serie de fuerzas que conllevaron a que las barreras de entrada se erosionaran, las tecnologías avanzaran más rápido y los competidores vinieran de los lugares más inesperados. Las empresas japonesas fueron sólo los primeros en penetrar en los mercados de Estados Unidos con impactos devastadores en las industrias americanas tan variados como automóviles, acero, textiles y manufactura pesada. La innovación (o la aventura), fue poco a poco abriéndose paso en la agenda de liderazgo. El artículo de Ralph me puso en el camino de tratar de entender el proceso peculiar, a menudo completamente irracional, y por supuesto incierto, de la aventura corporativa.

Muchas cosas han cambiado desde que el artículo fue publicado, y tuve que sonreír al volver a leerlo para revisar las ideas que se han desarrollado desde entonces en su entorno. Una de ellas es la primacía de la cuota de mercado. Por ejemplo, Ralph criticó lo que calificó como "tímido" el establecimiento de objetivos por parte de los líderes de las empresas, que los llevó a atacar las cuotas de mercado relativamente modestas en sus planes de lanzamiento. Sostuvo que sus datos e investigaciones sugerían que la entrada agresiva llevaría a una rentabilidad más rápida, y sólo mientras el crecimiento de los ingresos superara el crecimiento de los gastos. Hoy en día, somos más indulgentes con la experimentación de nuevos mercados, a menudo bajo la rúbrica de aprendizaje. Nuestro vocabulario también ha cambiado. Ya no se habla de aventurarse, sino del desarrollo de nuevos negocios y de innovar, y no nos limitamos a las empresas industriales para ampliar la gama de productos, sino a todo tipo de empresas que quieren explorar nuevos modelos de negocio. Actualmente, la creación de nuevas categorías se está produciendo a un ritmo que era totalmente impensable entonces.

Años después Ralph decidió explorar el mundo académico y reincorporarse a la docencia. Se unió a Columbia y se convirtió en uno de los maestros más queridos de su programa MBA y un líder para los programas Executive. Fue un mentor para los jóvenes y un constante defensor de la importancia del trabajo del director general en el futuro de sus organizaciones. Ralph falleció el mes pasado, pero el impacto de sus ideas, sin embargo, perdura.