Business Transformation: evolución y factores de éxito

Es evidente que la gestión tradicional de los negocios está en constante evolución. En el futuro negocio global y en la nube, las funciones tradicionales de CEO ó CFO van a cambiar o ajustar su nombre, significado y estructura.

La pregunta es ¿cómo podemos seguir el cambio, ajustar, aumentar o mantener nuestra fortaleza principal de negocio, nuestro valor diferencial?

En efecto, hoy en día a menudo oímos nuevas terminologías relacionadas con la tecnología, tales como grandes volúmenes de datos, “big data”, “machine learning”, inteligencia artificial. En el aspecto financiero, oímos más sobre la gestión del valor, no sólo la gestión financiera. En los negocios, oímos más sobre la transformación y la digitalización. En RRHH, se habla de personas en lugar de recursos. En Marketing, de redes sociales y analítica. En Estrategia, se habla más sobre estrategias más rápidas de materializar, sobre la agilidad, sobre la gestión de la cartera de proyectos más inteligente.

Toda esta evolución nos lleva a un nuevo escenario de nociones y estructura. Probablemente, se hablará del CBO (Chief Business Office) como jefe de la empresa, el CVO (Chief Value Officer) reemplazando al director financiero, ya que no se trata solo de finanzas, sino de propuestas de valor real para la empresa, para los clientes y para el mercado. Los beneficios de los proyectos y del negocio no se miden en cifras contables nada más, sino en el valor estratégico generado. Veremos nuevos términos como CEO (Cloud Executive Office), CTO (Chief Transformation Office), CIO (Chief Innovation Officer), CMO (Chief Media Officer), CDO (Chief Data Officer) y CPO (Chief Project Officer), que se convierten en papeles clave, ya que necesitamos innovar mejor y más rápido. Los medios sociales son un área crucial y el volumen de datos aumentará dramáticamente en todos los sectores, ya sea atención de la salud, productos básicos, servicios sociales, ocio, juegos, banca o la industria del automóvil. Un CPO es necesario, ya que la transformación se realiza a través de proyectos, que se convierte en necesidad. Por último, pero no menos importante, el CCO (Chief Client Office) es la figura gestionando clientes y sus enormes expectativas.

Quién reportará a quién no es fácil en dicho entorno, altamente colaborativo. Pero ese no es el factor importante, hay muchas estructuras organizacionales posibles… Lo importante es la fórmula o modelo de negocio, en su esencia. En definitiva, todos estos cambios pueden influir en la estructura de una organización, la comunicación y la relación entre las partes interesadas, y la forma en que los equipos se dirigen, pero no deberían cambiar los fundamentos de en qué consiste realmente el negocio.

Problemas generados por el cambio

A raíz de la evolución de la tecnología y los negocios, demasiado frecuentemente vemos compañías substituir sus reglas básicas para moverse de un extremo al otro, con respecto a herramientas, métodos y procesos, más que gestionar el cambio como una evolución. Esto es a menudo debido a que el negocio no tiene una imagen correcta de sí mismo, o un conocimiento correcto de los componentes que son primarios, y cuáles son componentes secundarios que deben ser cambiados o evolucionados. Hay compañías que cambian con frecuencia la estructura de la organización, herramientas y técnicas (los componentes secundarios) sin reforzar la estrategia central de negocio, gestión de clientes, estrategia de ventas, gestión de capital humano, liderazgo, valores y cultura (los componentes primarios).

Recientemente, muchas compañías hablan de digitalización, sin todavía disponer de una verdadera capacidad de ejecución y materialización de este cambio. El resultado es que muchas de ellas crean un negocio débil, se podría decir que “en la niebla” más que “en la nube”… Estas organizaciones tienen el “transformation management” o el “change management” en su agenda, pero no disponen de los componentes primarios adecuados para llevarla a cabo.

No es solo cambiar herramientas… No es cambiar componentes para parecer distintos o encajar en alguna tendencia del mercado… Es liderar el cambio desde la propia cultura empresarial y sus fundamentos.

Los problemas en muchos negocios que se centran en componentes secundarios son:

• Modelos de negocio basados en análisis viscerales y a corto plazo, sin una visión o estrategia sustancial.
• Transformaciones del negocio poco sólidas y sin estructuración.
• Poco enfoque al cliente, creencia de que se aceptan sus servicios independientemente de cómo se les trata.
• Ganancias provenientes de sobreventa, sin control de costes clara, gestión débil y agilidad exagerada.
• Precio que refleja la mentalidad de burbuja, sin verdadera creación de valor sostenible.
• Mucha orientación a la venta inmediata, pero no en entrega de calidad a largo plazo.
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  El nuevo paradigma, basado en fortalezas tradicionales

A pesar de los cambios que vivimos, el concepto de un negocio en sí permanece igual. Independientemente de la evolución de la tecnología, la economía social, movimientos políticos y los cambios del mercado, hay elementos que se mantienen constantes, los que mantendrán la clave principal de su negocio.  Si no se le da mucha atención a ciertas disciplinas tradicionales, junto con la innovación de la empresa, sus proyectos no van a llevarse a cabo como se esperaba, su estrategia no se hará realidad. A pesar de que la presión del pensamiento a corto plazo es cada vez mayor, el pensamiento a largo plazo y la sostenibilidad todavía tiene que ser la clave. El pensamiento a largo plazo no implica que los cambios frecuentes no sean bienvenidos, sino que implica la capacidad para sostener el negocio aún más fuertemente, para mantener el ritmo con la velocidad del cambio.

Un negocio bien administrado todavía consiste en:

• Tener una visión clara y una estrategia, y una actitud de resistencia.
• Invertir trabajo duro y esfuerzo, pero a la vez gestionar inteligentemente la transformación.
• Proporcionar a los clientes una actitud de servicio transparente y respetuosa, con interacciones estructuradas y eficientes.
• Ofrecer un precio que refleje el valor añadido.
• Ofrecer servicios sostenibles, pensando en relaciones a largo plazo y fomento de la confianza.

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