CCPM vs CPM/ Pert
Elegir entre aplicar el método de la cadena crítica o aplicar Pert / CPM es más sencillo si se conoce en qué hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:
- El tamaño del proyecto.
- Su complejidad.
- Los objetivos perseguidos por la dirección.
- La gestión de los recursos.
- La gestión de la incertidumbre.
- Los indicadores preferidos para el seguimiento y control.
- La ejecución y reprogramación.
Atendiendo a estos factores, es más sencillo aproximarse al conocimiento necesario acerca de las necesidades que surgirán durante la ejecución. Sin embargo, para escoger en conciencia el método idóneo hace falta conocer a fondo los puntos clave de las distintas técnicas de gestión.
Las principales diferencias entre el método de la Cadena Crítica y el Pert / CPM:
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| Cadena Crítica (CCPM) | CPM / Pert |
|---|---|
| Tan so?lo un par de de?cadas en funcionamiento. | Ma?s de medio siglo utiliza?ndose. |
| Difi?cil aplicacio?n. Puede provocar problemas de comunicacio?n y confusio?n, requiere un gran esfuerzo por parte de toda la empresa, que incluye una evolucio?n cultural, para poder estar en disposicio?n de proceder a su implementacio?n. | Fa?cil aplicacio?n, comunicacio?n e implantacio?n. |
| Gran realismo. | Subestima la realidad. |
| La estimacio?n del tiempo total de consecucio?n del proyecto es menor que en CPM/Pert y adema?s, en la mayori?a de los casos los tiempos se acortan en la realidad, frente a lo previsto en el programa, ya que no suele ser necesario agotar los amortiguadores. | La estimacio?n de plazos de ejecucio?n es generalmente muy superior a la verdaderamente necesaria, ello repercute en la estimacio?n del tiempo total de consecucio?n del proyecto. |
| Compromete a los responsables de cada actividad, presionando hasta el li?mite en cuanto a plazos de ejecucio?n y economi?a de recursos. | Libera a los responsables de cada actividad, que cuentan con un mayor margen de actuacio?n. |
| Puede adaptarse a los retrasos y optimiza el uso del factor tiempo. | No aprovecha las ventajas que sobrevienen: si una actividad finaliza antes del plazo estimado, esos recursos se quedan en stand by y ese tiempo que se ha ganado en la tarea, no puede repercutirse en el plazo total del proyecto. |
| Los distintos amortiguadores evitan que retrasos en tareas o en caminos de actividades que desembocan en actividades de la cadena cri?tica puedan afectar al plazo total estimado para el proyecto. | Los proyectos asi? gestionados suelen presentar retrasos que provienen de la acumulacio?n de los mismos por tareas que confluyen en el camino cri?tico, perjudicando al resultado final. |
| Evita la multitarea, mejorando la eficacia y concentracio?n. | No previene la multitarea ni la evita, por lo que puede darse, dispersando sus efectos negativos en las distintas fases del proyecto y afectando a diferentes actividades. |
| Facilita la atencio?n sobre las actividades cri?ticas, cuyo resultado es relevante para alcanzar los objetivos del proyecto. | El modo de organizacio?n que propone fomenta la pe?rdida de foco sobre las a?reas prioritarias, algo que, unido a la complejidad de determinado tipo de proyectos, va en detrimento de la calidad del liderazgo. |
| Gran eficacia: en costes, tiempo y recursos. El principal inconveniente es que depende bastante de la habilidad directiva. | Eficacia media, que dependera? de muchos factores que escapan a su ana?lisis. |
