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Organizaciones inteligentes en el mundo de la salud

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Inteligencia organizativa

Todos aquellos que me conocen un poco saben que no siento una pasión especial por el fútbol, aunque alguna vez me pasa que veo acontecimientos que suceden en ese mundo y acaban pareciéndome espejos ligeramente deformantes de nuestra realidad.

Algo de esto me viene a la cabeza cuando pienso en la razón por la cual equipos de fútbol que invierten mucho dinero en fichajes no consiguen los resultados esperados o, en el mejor de los casos, tardan tiempo en alcanzarlos.

El fichaje de un jugador puede incorporar una gran cantidad de conocimiento para una determinada función, por ejemplo la de meter goles o evitarlos, pero con frecuencia esta incorporación no acaba de mejorar los resultados del equipo porque el conocimiento no necesariamente lleva asociado el incremento de la inteligencia organizativa, esa que es capaz de conseguir que todas las piezas (jugadores) tengan no solo una gran coordinación sino una elevada capacidad de anticipación, de modo que la mayor parte de las respuestas que da el equipo son, como mínimo buenas. Esto explicaría en parte, y solo en parte, el rol del entrenador, particularmente orientado a crear las condiciones bajo las que los miembros de un equipo se interrelacionan.

Entonces, si la cuestión es que una organización puede tener en su seno un gran conocimiento, pero ser organizativamente poco fiable, hay que preguntarse si entre nuestras organizaciones de salud se dan estas condiciones. La respuesta es que seguramente tienen lugar más veces de las que pensamos.

¿Qué pasa dentro del marco de la salud?

Hace unos años, en el marco de la revisión de un proceso asistencial en un hospital, pudimos observar algo que nos llamó la atención: Ante un caso clínico potencialmente grave, todos los médicos que intervinieron se limitaron a ordenar lo que era necesario hacer, dejando la ejecución de estas órdenes a una tercera persona que no quedaba identificada claramente. Las órdenes eran técnicamente correctas (se aplicaba bien el conocimiento) pero absolutamente ineficaces porque no se trasladaban al paciente en cuestión. El caso era llamativo, desde luego, y entre las razones que se dieron para explicar este comportamiento organizativo tan poco inteligente apareció con fuerza la apelación a elementos externos – jerarquías y responsabilidades poco o mal definidas o falta de recursos, humanos o materiales, entre otras.

La apelación sistemática a los “elementos externos” no facilita el aprendizaje dentro de la organización, que es otra de las características de lo que podríamos denominar organizaciones inteligentes. También es verdad que en las organizaciones de salud aprender sistemáticamente de los errores tiene un cierto riesgo, principalmente porque conviene minimizarlos.

Con este artículo, no pretendo contraponer el conocimiento a la inteligencia organizativa; en ningún caso se trata de que en nombre de uno sacrifiquemos el otro. Al contrario, nuestros sistemas de salud necesitan “acumular” conocimiento, tener cada día una mayor capacidad de responder a los retos asistenciales que nos plantean nuestras sociedades. Pero, al mismo tiempo, debemos ser conscientes de que se debe hacer un esfuerzo en articular nuestras organizaciones para que la respuesta a los pacientes sea una respuesta coordinada y, por tanto, más eficaz.

Es en este punto en donde entran las jerarquías: En organizaciones que tienden a ser planas, los equipos directivos deben orientarse a facilitar el establecimiento de conexiones entre los diferentes profesionales, muchas veces puros entendimientos personales, en facilitar el diseño de procesos asistenciales que sean asumidos por todos los implicados o en la creación de mecanismos que permitan el análisis de los errores, huyendo de mecanismos punitivos y facilitando el aprendizaje organizativo.

¿Necesitamos un cambio en el rol de los directivos?

Seguramente sí. Los directivos clínicos, en tanto que líderes, deberán apoyar el desarrollo profesional de aquellos que forman su equipo, identificar qué competencias tienen y cuáles necesitan.

Por otro lado, el liderazgo clínico, el basado exclusivamente en el conocimiento, tal vez resulte menos relevante porque con frecuencia los miembros del equipo van a adquirir conocimientos y habilidades muy especializados que se complementarán entre sí.

Al final cabe preguntarse si este no es el camino para dar forma a ese concepto tan poco preciso que es el trabajo en equipo, algo que va a llevar a nuestras organizaciones a parecerse un poco a los buenos equipos de fútbol (o, si me lo permiten, a los de rugby).