¿Quién es el patito feo de la innovación?
La innovación en procesos es el “patito feo” de la innovación. Si uno asiste o visualiza eventos en los que se habla de innovación se constata que el tema de la innovación en procesos casi siempre brilla por su ausencia mientras que las innovaciones de producto o de modelo de negocio son omnipresentes. Por eso en cada nueva edición del “Máster en Innovación y emprendimiento” cuando llega la época en que imparto la asignatura de “innovación en procesos” es interesante observar la diferente visión que tienen los alumnos y, especialmente, un desconocimiento del tema.
Los procesos son una parte del negocio que habitualmente suelen resultar tediosos de describir porque en muchas empresas se han ido desarrollando sobre la marcha sin analizar si las etapas que los conforman son realmente necesarias. Y cuando alguien se plantea que hay que innovar entonces es habitual que se produzca un ambiente de reticencia al cambio que se puede producir. Esto es comprensible si consideramos que lo que se va a producir es un “desplazamiento de la zona de confort”, que es uno de los principales factores que provoca que las personas se opongan a la innovación. Pero eso no debe ser motivo que impida que se innove, al contrario debemos considerarlo un incentivo para hacerlo de la mejor forma posible.
Pero ¿cómo podemos hacerlo lo mejor posible? Esta es una respuesta que es difícil de dar de forma genérica porque cada proyecto tiene sus peculiaridades. Pero lo que sí se puede es indicar que es lo que no hay que hacer porque de esto sí que hay experiencias comunes que se dan de forma reiterada en multitud de proyectos, esto se podría asemejar a la respuesta que dio Edison cuando le cuestionaban sobre el hecho de que había tenido casi mil fracasos hasta conseguir inventar la bombilla que fue: “No fracasé, sólo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla”.
Así algunas de las acciones que no hay que hacer en un proyecto de innovación en procesos son:
- No incluir a las personas que intervienen directamente en el proceso sobre el que se quiere innovar explicándoles que se pretende, cuál es el objetivo, como se desarrollará el proyecto y cómo se medirán los resultados que, además, serán transparentes.
El hecho de no tener en cuenta a esas personas cuando se desarrolla, a menudo conlleva que en el momento de la implantación esas personas que lo han de hacer funcionar están a la defensiva, llegando incluso a oponerse de forma inconsciente provocando problemas no previstos que pueden afectar a la calidad de ese proceso.
- No informar, no hacer partícipes del proyecto, ni interaccionar con otras áreas de la empresa que no están directamente implicadas en el proceso.
Con esto se consigue que esos departamentos dejen de aportar propuestas de valor añadido que afecten tanto a clientes internos o externos, o que se produzcan sinergias con otros procesos de esos departamentos que pueden aprovecharse de ese desarrollo para innovar también.
- Definir y especificar el nuevo proceso sin tener en cuenta en su elaboración a las áreas que los van a tener que desarrollar e implementar.
Esta es una casuística que se produce cuando se innova en procesos en los que hay una parte de desarrollo tecnológico o de adquisición de nuevas tecnologías que incluye nuevo software, y en algunos casos nuevo hardware. Si por lo que fuese el proyecto no funciona es habitual que por parte de los “creadores del nuevo proceso” se culpabilice a los técnicos por no ser colaborativos o por estar alineados con la estrategia de la empresa.
- No dedicar a la formación de los empleados el tiempo necesario para que aprendan de forma suficiente sus nuevas funciones, tareas y responsabilidades.
Considerar que con una formación corta es suficiente porque luego con el día a día ya se irá aprendiendo es poner en marcha un proceso con deficiencias. Muchas veces las personas que no han sido adecuadamente formadas realizan después sus tareas de forma intuitiva pero inadecuada.
- Exigir que el proceso funcione a pleno rendimiento desde el minuto uno y que tenga resultados a corto plazo.
Cualquier innovación en proceso requiere un tiempo de adaptación de las personas que integran dicho proceso y también un ajuste de los diversos engranajes que lo conforman, es decir, se requiere un tiempo para que el sistema lime sus asperezas (lo que en los automóviles se conoce como rodaje). Tal como se exponía en el punto anterior la deficiente formación incide en el tiempo de adaptación, por ello la realización de una actividad de supervisión de la adecuada ejecución de las tareas tal como se considera deben realizarse es una formación continua más que necesaria.
- No comunicar la percepción y opiniones de los clientes sobre el nuevo proceso a los que han participado, o lo han desarrollado. Especialmente cuando estas opiniones son favorables, e incluso elogiosas.
Compartir con el personal el éxito de una iniciativa fomenta un sentimiento de pertenencia a la empresa y ayuda a mantener un clima laboral sano, que en muchos casos favorece la retención del talento necesario para el éxito del negocio.
Cada uno de estas acciones por separado pueden incidir en que un proyecto de innovación de procesos tenga dificultades en su desarrollo; pero si en un proyecto coinciden todas entonces el fracaso está asegurado.