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Un catálogo de productos innovadores debe ayudar a tener ventaja competitiva.

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La innovación en modelos de negocio constituye uno de los ámbitos de la innovación en el que se está produciendo una mayor focalización por parte de las organizaciones, las entidades públicas de apoyo a la innovación y por los inversores. En este contexto también se produce un interés por parte de investigadores y académicos que ven en este ámbito un campo en el que obtener fuentes de información que les permitan desarrollar proyectos de investigación y escribir publicaciones con los resultados. Unas publicaciones que exponen en muchos casos la línea temporal por la que ha ido caminado ese modelo de negocio.


Pero ¿esa línea temporal es una sucesión de causas y consecuencias buscada?, es decir, ¿la evolución de ese modelo era previsible y ha seguido lo planificado? En mi opinión la respuesta es NO. En los proyectos de innovación la incertidumbre es uno de los factores que se debe incorporar. Y un modelo de negocio es algo vivo que nunca es lo primero que se piensa.


Entonces ¿no deberíamos analizar y explicar un modelo de negocio de éxito? A esta pregunta la respuesta es SI; se puede y se debe analizar porque en toda actividad humana existen conocimientos o enseñanzas que deben difundirse, tanto aquello que funciona como, en especial, todo aquello que no funciona. Este último es un conocimiento importante porque conocer los caminos sin salida nos permite aprovechar mejor los recursos disponibles para innovar.


El principal objetivo de la innovación en una empresa es darle ventaja competitiva; para esto es para lo que se innova. Un modelo de negocio debe ser un mecanismo que genere esa ventaja, pero un modelo de negocio se fundamenta y sostiene en las ventas. Al final, si no se vende, el modelo por muy novedoso que sea se convierte en un fracaso empresarial.


Para conseguir esa ventaja una empresa debe conocer que es lo que se requiere en el sector en que tiene su mercado. Así si una empresa está en el nicho de mercado de la electrónica de consumo lo que debería tener es una sustancial variedad de productos en su catálogo que sean comercialmente innovadores. Pero no solo eso sino que además debe ser lo más rápida posible en lanzar nuevos productos (o nuevas versiones) que se caracterizaran por tener nuevas o mejores funcionalidades, una alta calidad y sobre todo un precio adecuado. El precio podrá ser mayor si conseguimos unas funcionalidades que nadie más ofrezca, o bien si esas nuevas funcionalidades están protegidas por una patente con lo que nadie más podrá ofrecerlas de esa forma.


Para mantener ese amplio catálogo en el mercado de consumo masivo se requiere que tengamos una capacidad productiva suficiente para abastecerlo, o bien que tengamos un proveedor de ensamblaje que nos pueda suministrar lo que hemos diseñado montando nuestro producto con los componentes que le facilitan nuestros otros proveedores. Aquí los factores clave que hemos de haber considerado son por un lado un catálogo de productos en los que la concepción modular sea la base de diseño que permita las diferentes configuraciones y por otro desarrollar procesos flexibles en las diferentes fases en el área de producción.


Aunque lo principal a recordar es que hoy en día los líderes y los seguidores no lo son para siempre. Y eso obliga a que el líder se mantenga en un proceso de innovación continua para no perder su posición, mientras que los seguidores busquen por un lado un proceso de innovación más rápido que el del líder pero especialmente un proceso de innovación que le permita obtener innovaciones disruptivas que le catapulten al liderazgo del sector. Pero también ambos deben tener presente que el modelo de negocio que se asocia a los nuevos productos están desarrollando o comercializando puede cambiar, y lo hará cuando menos se lo esperen si no se esmeran en ser ellos los que hagan el cambio.


Sin embargo cuando consideramos el catálogo de nuestra empresa es habitual que por parte de los responsables de marketing y ventas una de sus objetivos es tener un catálogo muy amplio, que pueda adaptarse a casi todos los cliente y que como consecuencia de lugar a una sustancial cifra de negocios, es decir, que haya muchas ventas y que aumente la facturación mes a mes. Pero en esta situación es necesario que alguien aporte una dosis de pragmatismo y objetividad en el sentido de considerar que la prioridad no son las ventas sino el beneficio. Muchas veces se incrementa el catálogo con productos que aportan poco margen, pero tienen una elevada rotación con lo que las ventas suben de forma sustancial. El problema es cuando por causas externas se producen incrementos en los costes de esos productos que hacen que el margen pase a ser negativo. Y aquí el dilema es que si se sube el precio de esos productos las ventas pueden bajar de forma importante y haya quién considere que como no se consigue el objetivo anual no se obtiene el bonus.


Gestionar la innovación en el mercado conlleva tomar determinadas decisiones que tienen la característica propia de una incertidumbre sin referentes.