De cada proyecto debes aprender como innovar mejor.
El desarrollo de innovaciones rupturistas es un tipo de proyectos que por su incertidumbre genera mayor preocupación en las organizaciones que las quieren desarrollar. Para ayudar a definir este tipo de proyectos recientemente se ha publicado en la revista Creativity and Innovation Management un artículo titulado “Cuando la Gestión de Proyectos conoce a la Teoría de Diseño”. Es interesante porque propone una novedosa visión de cómo enfocar los proyectos de innovación en los que se debe obtener conocimiento a partir de nuevas investigaciones; para ello analiza dos proyectos emblemáticos que han sido profusamente utilizados como “casos de éxito” de la gestión de proyectos como son el Proyecto Manhattan y el Proyecto Polaris.
Aunque ambos proyectos se considera que son ejemplos de proyectos en los que se parte de un bajo “nivel de disponibilidad de tecnología”, es decir, que de las tecnologías disponibles el conocimiento es insuficiente al inicio del proyecto para obtener soluciones factibles que generen innovaciones radicales. Sin embargo estos dos proyectos desarrollan estrategias de actuación diferenciadas que son útiles para los proyectos de innovación, pero que dependiendo de la situación de partida dan lugar a la elección de una u otra estrategia.
Cuando tenemos un proyecto en el que el punto de inicio es un objetivo del que aún no existe certeza de que sea posible (y que además al inicio también es imposible demostrar que no es factible); esto significa que nos encontramos frente a un proyecto que es un proyecto exploratorio (de innovación radial) que requiere del desarrollo de estrategias originales para dar respuesta a incertidumbres imprevisibles. En este caso el ejemplo a seguir es el proyecto Manhattan.
El proyecto Manhattan tuvo como objetivo la construcción de la bomba atómica. Un objetivo del que al inicio se desconocía si era factible o no porque nunca antes se había construido algo similar; y las incertidumbres tecnológicas, de procesos y de conocimientos en diversas ramas de la ciencia y la técnica como la física, la química o la metalurgia eran numerosas. Esta situación refleja una tipología de proyecto en la que el reto no es la gestión de un proceso de diseño sino que el resto es la gestión de lo desconocido. Lo que nos enseña el proyecto Manhattan es que lo importante es la estrategia de diseño para obtener la solución o soluciones factibles.
Dadas las numerosas e imprevisibles incertidumbres entre las diversas opciones disponibles lo que se hizo es explorar e implementar diferentes soluciones de forma simultánea. Esto lo que permite es obtener numerosos conocimientos que pueden dar lugar a disruptivas soluciones alternativas. En este caso lo que se produjo es una evolución desde una situación en la que existían diferentes condiciones de partida que a medida que se fueron aumentando los conocimientos e implementando posibles opciones fueron restringiendo el abanico de posibles soluciones pero además permitieron que fluyeran conocimientos entre las diferentes líneas de investigación con lo que se aumentaba la “calidad” de las opciones a testear. Esto tiene el efecto de configurar un “conocimiento modular” que puede ser almacenado en un repositorio de conocimiento y ser retirado e incorporado en nuevas soluciones. Esto último considero que es un concepto interesante: los “módulos de conocimiento”, es decir, unos elementos o cajas negras que tenemos a nuestra disposición para incorporar en nuestros sistemas, proyectos, o desarrollos; y que facilitan el obtener soluciones de forma más rápida.
El artículo como resultado de la investigación aporta unas consideraciones en los campos de la Estrategia de Diseño y de la Gestión de Proyecto que deberían ser tenidos en cuenta por los equipos de innovación y especialmente por sus Project Manager.
- Para la Estrategia de Diseño se expone que cuando no se puede obtener un concepto inicial basándose en conocimientos existentes sino que estos se deben obtener entonces se requiere desarrollar en el proyecto una Arquitectura de la Innovación (Architectural innovation) que dé pie a líneas de trabajo simultaneas complementarias o antagónicas.
- Para la Gestión de Proyectos se expone la diferente forma en que deben planificarse los proyectos en los que existe una arquitectura de innovación conocida de aquellos en que todo está por descubrir.
Mi reflexión final es que cuando nos planteamos desarrollar innovaciones radicales o disruptivas porque creemos que lo que obtendremos puede suponer una ruptura del statu quo existente o dar lugar a un nuevo mercado hemos de considerar que la forma en que hemos de gestionar ese proyecto presenta elementos radicales. Y que por ello no tenemos por qué seguir lo que dicen las “guías de gestión de proyectos “sino que seguramente deberemos ir escribiendo nuestra propia guía sobre la marcha; un camino en el que seguramente encontraremos obstáculos insalvables que nos obligaran a retroceder pero que nos aportaran conocimientos útiles para el futuro.