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El Punto Ciego del Liderazgo según la Teoría U

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Post del blog-El Punto Ciego del Liderazgo según la Teoría UEn el post anterior, hicimos una introducción a la Teoría U, para entender cómo se puede liderar en este futuro que está emergiendo, pero que se nos presenta extraño: nos movemos a diario en un mundo que “conocemos” y sin embargo, tenemos una cierta sensación de extrañeza.

Otto Scharmer describe esta vivencia en su libro “Liderar desde el Futuro Emergente”, como el  “Punto Ciego” en el discurso global actual  y dice: “cómo responder a las olas actuales de cambio disruptivo desde un lugar profundo que nos conecte con el futuro en lugar de reaccionando contra los patrones del pasado, lo cual suele significar perpetuarlos”.

Según su teoría,  para responder desde el futuro, lo que debemos cambiar es el lugar interior desde el que operamos. ¿Cómo? Poniendo nuestras opiniones en “suspenso”. Con este ejercicio logramos redirigir nuestra atención, dejamos ir el pasado,  nos inclinamos hacia el futuro que quiere emerger a través de nosotros mismos y finalmente lo dejamos venir.

Para quienes no están familiarizados con este autor, todo esto podría sonar para un ámbito que no es el empresarial. Por eso vale aclarar que esta teoría surge en el seno mismo del MIT donde Otto llevaba trabajando junto a Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina y uno de los fundadores de esta prestigiosa organización, desde 1995.

En el recorrido de investigación que realizaron ambos, junto a otros colegas, para entender porqué una buena metodología para realizar un proceso de cambio, funcionaba muy bien con algunos profesionales, pero no con otros, entrevistaron al CEO de Hanover Insurance, donde  la conducción del cambio de transformación había sido muy exitosa. 

O’Brien dijo: “El éxito de nuestras acciones como promotores de cambio no depende de qué hagamos o cómo lo hagamos, sino del  lugar interior desde el cuál operamos”.

Esto llevó a Sharmer a situar el punto ciego, dado que si bien podemos observar qué hacemos y cómo lo hacemos, la calidad de la fuente (o lugar interior) desde el cuál operamos en el “Ahora”, tiende a estar fuera del alcance de nuestra observación, atención y consciencia normal.[1]

Quienes llevan algunos años liderando,  posiblemente han asistido a más de una capacitación sobre liderazgo en la que, las  metodologías de aprendizaje, se apoyan en el aprendizaje a partir del pasado (podríamos decir, basados en la experiencia).

Pero en la última década, y mucho más a partir de marzo 2020, los desafíos reales que están enfrentando los líderes ameritan un enfoque diferente para no quedar atrapados en el laberinto: dejar ir el pasado (algo bien difícil de hacer) para conectarse con las posibilidades de este futuro que está naciendo y aprender de esa experiencia.

El primer aprendizaje está vinculado a la “escucha”, porque solemos  “oir” sólo aquello que coincide con algo que ya sabemos o concuerda con nuestras experiencias pasadas.

Dicen que el Presidente Bush no pudo oír las numerosas advertencias y ver las señales sobre el 11S, dado que toda su atención estaba puesta en la guerra con S.Hussein.

Algo similar parece haber pasado con el COVID. A medida que avanza vamos escuchando que las autoridades sanitarias habían sido informadas hace tiempo sobre una variedad de este virus y sus consecuencias y sin embargo, ante las primeras señales, verdaderos hechos portadores de futuro cuando se dio a conocer en diciembre 2019 que había 41 casos en Wuhan, China, quienes tenían que investigar qué pasaba (oír), no lo hicieron. De hecho la OMS a fines de enero declaró la “emergencia sanitaria” y recién el 11 de marzo cuando el virus estaba ya en 100 territorios, la OMS lo declaró pandemia.

Si ante señales tan importantes, porque afectan  a la vida misma, como podía ser un ataque terrorista o una pandemia mortal los líderes no pudieron “oír”, pensemos lo difícil que es cambiar este viejo hábito en las empresas, donde en aquello que podría llegar a suceder, no nos va la vida.

Así, tanto la escucha de los hechos, como la escucha empática, pueden cambiar la lógica de atención para llevarnos a “presenciar”.

Este concepto (presenciar) que introduce Scharmer tiene algunos principios básicos:

  1. La energía sigue a la atención. Significa que necesitamos cambiar nuestra atención sobre lo que “estamos tratando de evitar”, para redirigirla a lo que en realidad queremos hacer.
  2. Seguir los 3 movimientos de la U (la denominación se refiere al recorrido que haremos)
     

La metodología propone ir bajando desde la punta izquierda hasta la base, para luego empezar a subir por la derecha, para convertir “lo Nuevo, en realidad”

En la bajada “observamos”. En la base reflexionamos para que el conocimiento interior emerja y nos preguntemos ¿Cómo podemos llegar  a ser parte de la historia del futuro, en lugar de mantenernos en la historia del pasado?

Y finalmente subir por la derecha: Actuar en un instante, dice Otto. Explorar el futuro haciendo. Prototipar el futuro haciendo algo pequeño, rápido y espontáneo. Y evaluar e iterar.

La etapa del Actuar propone la misma metodología sistémica que el Design Thinking, con la diferencia de que no prototipamos para validar un productos o servicio del presente, sino que prototipamos ese escenario de futuro que deseamos.

Por último, el modelo abraza tres pilares imprescindibles para que la metodología funcione: Mente Abierta, para suspender viejos hábitos de pensamiento; Corazón Abierto para empatizar y Voluntad Abierta para dejar ir y dejar venir lo nuevo.

El camino que propone Otto Scharmerrequiere de líderes con verdadero deseo de contar con una herramienta para llevar a cabo primero su propia transformación y luego la de su equipo, porque el proceso es intenso. Pero cuando uno logra interrogarse por qué hace lo que hace, se le abre la posibilidad de despojarse de mucho equipaje pesado, que, para los tiempos que corren, son como un flotador de plomo. Sólo hay que animarse a experimentar.