Los principales inconvenientes del método CCPM

El método de la cadena crítica cuenta con muchas ventajas de las que proyectos de cualquier clase pueden beneficiarse. Su versatilidad, la sencillez de su manejo, el realismo que aporta al análisis o los buenos resultados que prueba reportar son sus puntos fuertes. Sin embargo, esta metodología también tiene algunas debilidades, que se traducen en inconvenientes, sobre todo de cara a la dirección de proyecto. Los más significativos son:

Duración de actividades y márgenes de seguridad:

Es significativo que uno de los principios en que toda la metodología de la cadena crítica se apoya carezca de evidencias científicas.

Se trata de la asunción que se hace de que todos los responsables de actividades añaden un margen de seguridad al calcular su duración, un lapso de tiempo que les permita maniobrar y garantice la ausencia de retrasos en la entrega.

Parece lógico pero, ni puede asegurarse que siempre va a suceder, ni mucho menos que este margen de seguridad es del 50%, nada menos que doblando la duración media de una tarea, con la repercusión que ello tiene para el proyecto en su conjunto, aunque garantice un 95% de probabilidades de completitud dentro de plazo.

Tanto si se acepta este punto de partida como si se cuestiona, cabe plantearse cómo encajarán los responsables de cada actividad los ajustes que se proponen, reduciendo tan drásticamente los plazos de ejecución en cada caso. Desde los retrasos en las negociaciones, hasta la necesidad de búsqueda de nuevos proveedores o colaboradores, son sólo algunos de los inconvenientes que la implantación del método de la cadena crítica plantea.

El más temido: que, conocedores de los ajustes que están por venir, las estimaciones de tiempo de cada actividad medren durante la etapa de planificación para poder hacer frente a las exigencias que sobrevendrán.

Uso de amortiguadores en las etapas de planificación y control:

La metodología de la cadena crítica basa la eficiencia de sus resultados en la determinación de una duración menor para los diferentes amortiguadores que la resultante de la suma de los márgenes de seguridad de las diferentes actividades que componen, la cadena crítica (project buffer) y otras actividades (feeding buffer).

Lo paradójico del asunto es que en ninguna parte se muestra una fórmula, un algoritmo ni medio posible de calcular cuánto menor debe ser esa duración para alcanzar el punto óptimo de eficiencia, y esto dificulta en gran medida la gestión de proyectos complejos, especialmente en la etapa de planificación.

Las consecuencias de la interpretación del método de la cadena crítica que se hagan en los estadios iniciales el proyecto se extenderán hasta su conclusión, complicando por el camino las tareas de control, al carecer de referente.

Los problemas en la etapa de control se incrementa si se considera que, en base a esta metodología, las actividades que deben priorizarse, las que pueden causar retrasos e impactar en los resultados globales de proyecto son las que mayor proporción de buffer han necesitado utilizar para su consecución. Sin embargo, en la práctica, existen otros factores que han de tenerse en cuenta ya que su relevancia podría ser mayor. Es el caso de las entregas cuyo retraso esté sujeto a una penalización económica mayor, circunstancia que, independientemente de su proporción de uso del amortiguador, las convierte en prioritarias automáticamente.

Utilización de recursos:

La cadena crítica lucha contra la multiactividad. Uno de sus principios aconseja no designar a un mismo recurso a varias actividades de forma simultánea, sino sólo sucesiva. Esta observación puede parecer lógica, induce a pensar que se logra mayor concentración y se minimizan los errores y, sin embargo, los estudios demuestran lo contrario: sacar adelante dos y hasta tres tareas al mismo tiempo optimiza los resultados individuales, tanto en productividad como en desempeño y nivel de atención al detalle.

Por otra parte, la introducción de los resource buffers puede crear confusión y dificultar la comunicación y la interpretación de la agenda de proyecto.

Gestión de multi - proyectos:

Cuando se parte de la teoría de las limitaciones al aplicar el método de la cadena crítica en una gestión de multi - proyectos es factible encontrarse con que algunas restricciones ocasionan una contraposición de intereses. En estos casos, la metodología no está preparada para un despliegue de opciones que minimicen el riesgo y clarifiquen la senda a tomar.

Adopción del método:

No se trata del coste que supone el software de cadena crítica sino que el principal inconveniente es el esfuerzo y el tiempo que requiere la cultura de empresa para incorporar los patrones que este método exige. El cambio de mentalidad ha de tener en cuenta aspectos como el dejar de lado la multitarea o el relegar la responsabilidad sobre la duración de una actividad y priorizar el papel de los amortiguadores.