Cómo lograr que la gente (profesionales y clientes) nos elijan y prefieran

En mi último post “La Clave para Retener Talento…” reflexioné sobre el rol que tienen los líderes para lograr que los jóvenes no se vayan (o trabajen a reglamento), ayudándolos a crecer, como profesionales, pero también como personas.

Y leyendo ayer un Informe de Experiencia sobre 10 Pines, una empresa de software Argentina que tiene una estructura horizontal y que, siendo una empresa de tecnología, tiene una bajísima rotación de personas, pensé ¿por qué pensamos en términos de “retener” (según el diccionario: “impedir que una persona se vaya de un lugar”) en lugar de pensar qué podemos hacer para que las personas se quieran quedar por propia voluntad, aún cuando están en condiciones de elegir, como es el caso de los profesionales de tecnología?

El artículo sobre esta empresa, donde uno de los socios fundadores (porque la empresa tiene dueños) relata cómo la pensaron y cómo vienen logrando su objetivo (que la gente los elija) desde 2009, me hizo cambiar mi punto de vista para analizar el problema de la rotación de personal y si bien no me desdigo de lo que escribí en el post anterior, sí le cambiaría el nombre si lo reescribiese.

Creo que entre los cambios que estamos atravesando, también tenemos que “desaprender” algunas de las formas en que “nombramos” lo que hacemos.  ¿Por qué llevamos años tratando que la gente (sea interna o externa) haga cosas que, en principio, no están en su deseo?

No hablo sólo de “retener talento”- hoy prefiero renombrarlo: “retener personas talentosas” – sino también hablo de marketing y comercial, áreas en las que llevamos 30 años usando un embudo de conversión que habla de las etapas de “retener y fidelizar” (algo así como impedir que el cliente se vaya y lograr que  permanezca fiel a base de ponerle zanahorias).

Visto desde esta óptica, cabe preguntarse si no sería más “rentable” hacer mayores esfuerzos para generar una verdadera Propuesta de Valor de modo que los actuales colaboradores y clientes, así como prospectos y postulantes, nos “eligieran”, y una vez atravesada la experiencia, nos “siguieran prefiriendo” respecto de otras propuestas.

Las palabras que usamos traducen valores, reflejan una cultura (en este caso de la empresa) e impactan en los comportamientos y las acciones de las personas. Hay palabras que, según quién las use, se pueden cargar de “sentidos diferentes” (lo vemos a diario en los debates políticos de cualquier país). Pero ¿se le puede dar otro sentido a retener que no sea el definido por la Real Academia?

Quizá, empezar a cambiar, pero de verdad, consista en revisar primero qué palabras utilizamos (en la empresa y como profesionales) para nombrar o hablar de las personas (en lugar de hablar de los “recursos” o “el público target”). Quizá ayude tener fotos delante o hablar de Juan, Pedro y Susana, para “hacernos cargo de que estamos hablando de personas” (internas o externas).

No es lo mismo decir “la gente se queja de…” (gente no genera ninguna imagen) que decir “el equipo de Manuel (al menos el responsable tiene cara y puede ser nombrado) se queja de…”. Porque como dice el autor del Informe de Experiencias sobre 10 Pines, para pensar qué querían y qué no, se pensaron a ellos mismos cuando les tocó ser empleados, jefes o gerentes (la persona en el centro de todo).

Y en base a lo que ellos habían experimentado trabajando en empresas decidieron que el nuevo modelo de empresa tenía que apoyarse en estos valores: 1) Confianza 2) Participación 3) Transparencia y 4) Horizontalidad.

Reconocen abiertamente que, por supuesto, han tenido problemas, porque no es posible no tenerlos cuando trabajamos entre personas (con vidas, historias personales y experiencias profesionales bien distintas)

Pero desde 2009 siguen prestando servicios y ganando dinero (los dueños y los colaboradores-no los  llaman empleados, aunque lo son) con un modelo que quizá pocos sectores o industrias podrían adoptar, pero que cualquier empresa podría beneficiarse con buenas ideas, posibles de implementar, si hay voluntad para hacerlo. Hoy siguen funcionando así:

Sin gerentes

En 10Pines no hay personal jerárquico y todos los empleados trabajan en forma horizontal.

Números transparentes

La firma abre sus números a todos sus empleados y cada uno conoce lo que gana el resto del personal, cuánto se le cobra a los clientes y el desglose de gastos generales de funcionamiento de la oficina. Discuten  y deciden colectivamente si hay que reemplazar una máquina o contratar un plan de salud más alto o subir los salarios de determinadas posiciones. Todos participan en las inversiones, incremento de costos (¿necesarios?) porque la empresa reparte el 50% de las ganancias brutas en bonos al personal (si el dinero se malgasta, todos cobran menos)

Horarios flexibles

10Pines lleva al extremo el concepto de home working y los empleados pueden elegir trabajar en su casa o en la oficina.

La piedra angular de todo es “la Confianza”: la que los socios generan en las personas y la que las personas generan en los socios.

Lo que me resulta muy interesante de este caso-experimento, es que el modelo se dirige a “adultos responsables” podríamos decir personas que buscan “trabajo”  y no “empleo”. No esperan que nadie “los salve, los cuide, los proteja, les diga lo que tienen que hacer o les eche una bronca”. Cada uno es responsable por aquello que se comprometió a hacer, en tiempo y forma y lo hace.