Design Thinking: Otros usos para agilizar la Transformación Cultural en la empresa
El concepto de Design Thinking fue planteado a finales de los años 80 por David Kelley, quien lideró la creación del D.School at Stanford University. David Kelley es el creador del primer Mouse para Apple y co-fundador de la empresa Ideo.com (1991) junto con Tim Brown quién conceptualizó y masificó el concepto acerca de “Pensar como si fuéramos diseñadores” (designthinker), logrando que esta nueva forma de abordar la innovación y resolución de problemas se extendiera desde los sofisticados departamentos de I+D de grandes empresas para abordar temas de alta complejidad, hasta las pequeñas reuniones de equipo de las áreas operativas de la organización.
En 2008 el propio Tim Brown lo definió así:
“Design Thinking puede ser descripto como una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos de diseño para articular las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y económicamente viable”.
Por eso, no es del todo correcto llamarlo simplemente “metodología”.
Pero lo cierto es que, una vez que aprendemos su esencia, su lógica y los beneficios de usarla para nuestras reuniones, lo que logramos es que se instale en toda la organización una competencia que no sólo permite innovar o solucionar problemas, sino que ayuda a resolver uno de los principales problemas que las organizaciones enfrentan en sus procesos de transformación cultural: la comunicación interna (entre áreas y las personas que trabajan en ellas).
El rol de la comunicación interna en cualquier proceso de Gestión del Cambio (entendamos por comunicación “diálogo, conversaciones, debates, consensos, etc.”) es primordial. Es decir, si no logramos con alguna “herramienta” que se sienten en una mesa de trabajo, diálogo y construcción colectiva, personas de diferentes áreas y jerarquías, nunca tendremos (sobre una problemática) múltiples puntos de vista (operaciones, logística, atención al cliente, cobranzas, comercial, marketing, finanzas, sistemas, etc.) para llegar a una “visión integradora” que contemple las diferentes aristas del problema a resolver.
Y quienes hayan aprendido o utilizado la metodología de Design Thinking saben que ésta cuenta con una fortaleza que no tiene ninguna otra herramienta para lograr esta “mesa de trabajo multidimensional: permite contar con el “aporte de cada integrante del grupo de trabajo” dado que el mismo se expresa en un post-it de forma individual (sin censuras, ni sesgos) y se integra luego en un template colaborativo, o sea una construcción colectiva, sobre la que el grupo trabaja sin importar quién aportó o dijo qué, para avanzar a las siguientes fases del trabajo.
Este pequeño-gran detalle (producción individual por escrito que luego se convierte en un texto colectivo) hace posible esa “casi” imposible “comunicación entre diferentes áreas”.
Si bien esta experiencia que implica una nueva forma de trabajo para abordar los problemas de la empresa (los más complejos y también los operativos) genera al principio incomodidad (por egos, jerarquías, brechas generacionales, enfoques, ideologías, etc.) los participantes, al terminar una reunión con duración pre-establecida, habiendo logrado un “output” (una solución o propuesta posible de ser testeada) sienten que han logrado derribar, al menos en esta ocasión, los obstáculos habituales que conlleva el trabajo por silos.
Al tratarse de un proceso sistémico (con etapas y tiempo para cada una) el proceso de producción creativo se ordena y se evitan discusiones improductivas y frustraciones por terminar la reunión sin llegar a ningún lado.
Si tuviera que elegir los principales beneficios que tiene el uso de esta metodología (absolutamente ágil y versátil) para empezar a romper con los departamentos estancos y posibilitar que la “comunicación interna” empiece a fluir de otra forma, diría que la adopción del Design Thinking como herramienta para llevar adelante reuniones de trabajo:
- Evita que una o varias personas monopolicen el pensamiento colectivo
- Permite que cada persona “escriba” (de forma individual) su aporte sobre lo que se pida en la consigna sin sentirse inhibido por tener que decirlo a viva voz
- Evita lo que se llama el “group thinking”: cuando los temas se tratan verbalmente en una conversación, por las propias dinámicas grupales, todo el grupo termina pensando lo mismo (los que piensan diferente si no tienen suficiente peso en el grupo no se atreven a disentir o desafiar lo que piensa el grupo en general).
- La construcción de una idea posible de ser testeada es colectiva (le pertenece a todos y a nadie)
- Toda reunión realizada con esta metodología termina con un output.
En resumen, lo que se logra enseñando a toda la organización qué es y cómo funciona la metodología de los post-it, es que se instale en la cultura de la empresa una competencia compartida por todos, de la que cualquier empleado puede echar mano invitando a otras personas a participar, incluso sin necesidad de obtener permiso de sus jefes.
Si de lo que se trata es de resolver problemas y/o encontrar soluciones rápidas, económicas y viables, nadie debería cuestionar quienes se reúnen y cómo llegan a algo posible de ser testeado.
Instalar esta capacidad enseñando simplemente el uso de la herramienta, mejora la comunicación-interacción interna que impacta directamente sobre la botton line de la empresa.