Lean Change Management como filosofía de Gestión del Cambio

Cuando de personas se trata, la complejidad no hace más que aumentar, porque, a diferencia de los robots que ya nos están reemplazando en algunas actividades, las personas estamos atravesadas, primero, por la cultura de nuestro entorno (creencias, costumbres, mandatos, hábitos, comportamientos) y luego por la cultura de nuestra organización. Sobre esto último se intenta intervenir en toda empresa, para que la organización inicie el necesario proceso de transformación.

La Gestión Lean (ágil) data de 1940, cuando Toyota implementó un nuevo sistema de producción. A esto se debe que, el Lean Change Management se pueda explicar desde un enfoque metodológico cuyo objetivo es maximizar el valor de cara al cliente y minimizar el desperdicio, o como una filosofía de gestión desde la cuál repensar la organización.

Y dado que sobre la metodología Lean para generar los cambios necesarios hay mucho escrito y muy bueno, voy a poner la lupa en la organización como un sistema complejo y qué nos aporta el Lean Change Management para que, aún en entornos de altísima complejidad como en los que estamos inmersos, la transformación empiece a tomar velocidad y vaya sucediendo.

3 realidades para tener en cuenta antes de iniciar un proceso de gestión del cambio

1.      La cultura de una organización es un sistema humano vivo, que evoluciona con su entorno[1]. Cuando el entorno cambia (ej. período de pandemia) la empresa es impactada: cambia el comportamiento humano (empleados y clientes); cambian los modelos de negocio (nuevo entorno competitivo); cambia la relación con los proveedores (exportaciones e importaciones), etc.

Es decir que, para preguntarnos qué tenemos que cambiar, primero hay que mapear el entorno (local y global) y cómo nos está impactando, tanto en el presente, como la evolución que podemos visualizar en el largo plazo, para identificar qué variables debemos estar monitoreando. 

Aquí es donde entra el concepto Lean, dado que necesitamos construir una organización lo suficientemente flexible y ágil, para readaptar nuestras “creencias” (la forma en que hacemos las cosas en nuestra empresa o sea lo que determina nuestros comportamientos) toda vez que la circunstancia obligue.

 2.      La variable Liderazgo juega un rol primordial en el Lean Change Management. La función del líder es guiar ese proceso de construcción de una nueva forma de hacer las cosas. El líder está en el medio para conectar la estrategia de la compañía en relación con su proceso de transformación y velar por que haya coherencia entre lo que se espera y lo que realmente se está haciendo.

El líder opera de facilitador, de habilitador, para que empiecen a suceder cosas nuevas cada día. El liderazgo interconectado, tiene que mostrar a las personas que se sumaron a este proceso de cambio que hay pequeños avances en ese camino que están construyendo entre todos.

Pero nadie enseñó a los líderes cómo ser “agentes de cambio”, y no tienen porqué saberlo dado que, toda esta movida, comenzó hace pocos años por la acelerada irrupción de las tecnologías y la integración en nuestras vidas del mundo físico y el digital. Quienes lideran empresas (de todo tamaño y sector) tienen que aprender y desarrollar esta competencia, puesto que son ellos mismos quienes tendrán que ejercerla. No es delegable en un tercero, como por ejemplo una consultora.

La buena noticia es que, a ser agente de cambio, se aprende. Y puedo afirmarlo porque muchos de mis ex alumnos del Máster en Innovación y Emprendimiento, después de trabajar durante un mes sobre el Liderazgo y la Gestión del Cambio, tienen la competencia incorporada y lo que les resta por hacer es lanzarse a ponerla en práctica para que termine siendo un hábito casi inconsciente.

3.     En los procesos de Transformación y Gestión del Cambio Cultural no se puede ir al ritmo que uno quiere, sino que hay que ir al ritmo de la organización.

La ignorancia de esta variable por parte de uno o más líderes, suele ser la responsable de la mayoría de los fracasos en los procesos de Gestión del Cambio.

La organización, como mencionamos, es un sistema donde hay conexiones y desconexiones; dependencias e interdependencias; relaciones y contexto. Para que ese cambio funcione hay que saber que está todo interconectado y siempre se depende de otras áreas.

Si varias áreas ponen en marcha un proceso de Lean Change Management y cada una establece su propio ritmo sin haber conversado antes con todos tus pares afectados (y que también afectan al éxito de cada una de estas áreas en cuestión), lo único que van a conseguir es generar frustración en sus equipos y resistencia en el resto de las áreas para que se sumen al cambio.

La clave está en acercarse a sus pares para conversar. No se trata de “convencer a nadie”. Se trata de escuchar al otro e ir mostrándole cuál es el aporte para todos de lo que se está haciendo en su área. Esto implica un alto grado de madurez por parte de los líderes agentes del cambio, que tendrán que armarse de paciencia, si no quieren ser los responsables de generar resistencias que serán muy difíciles de derribar una vez construidas.

¿Cómo puedo introducir el modelo del Lean Change Management en mi empresa?

1. ¿Cuáles son las presiones internas y externas que empujan a la organización a cambiar? Definir qué se va a cambiar y también que no. A la hora de realizar este ejercicio de co-construcción siempre hay que arribar a soluciones que contemplen el largo plazo.

2.  Analizar e identificar el impacto que estos cambios tendrán a nivel individual, de equipo y como empresa en su totalidad.

3.  ¿Cómo ayudamos a las personas a que se vayan adaptando al cambio, respetando los tiempos de cada uno y que la implementación de nuevos procesos suceda sin problemas?

4.  ¿Qué actividades y acciones vamos a implementar para habilitar la palabra a todos y cada uno de los miembros de la organización? Si estos espacios no se crean para que todos participen, la cultura de experimentación e innovación no sucede.

Comencemos por un Cambio Mínimo Viable

La metodología es idéntica a la utilizada para lanzar al mercado un MVP (Producto Mínimo Viable). Esta táctica está recomendada para PyMes, Emprendedores o Gerentes de área en empresas grandes.

El Cambio Mínimo Viable consiste en realizar pequeños cambios, pero de forma sistemática: en la gestión, en los procesos, en la atención al cliente, en la entrega, o sea, en todo aquello que hacemos a diario como rutina y sobre lo que podríamos actuar de una manera ágil (Lean), sencilla y a bajo coste.

• Mínimo: porque se trata de que “al ser pequeños”, muchas veces detalles que pueden incidir positivamente en la relación con el cliente (interno y externo), sean muchos y constantes, sostenidos en el tiempo. Esta filosofía contagia y un día la organización toda se da cuenta de que están funcionando de forma interconectada aportando todos a que el cliente obtenga el mayor valor y atraviese la mejor experiencia.
• Viable: se consideran viables, porque por su magnitud, y por no necesitar recursos, es posible ponerlos en marcha sin explicaciones ni comunicación expresa a otras áreas funcionales, dado que, al pensar en estas ideas prácticas e innovadoras, ya se ha tenido en cuenta que el impacto que estos cambios puedan tener en otros va a ser positivo.

Cambiar lleva tiempo, porque no podemos llamar “cambio” a la incorporación de tecnología o implementación de nuevos procesos, dado que finalmente, somos las personas quienes tenemos que operativizar estos procesos apalancados en esa tecnología. El cambio empieza a rodar cuando entendemos el propósito y lo abrazamos. Y esto fluye, cuando aprendemos que, ser más ágiles significa ser más flexibles y no más veloces.  

[1] Azucena Gorbarán. AMG Consulting S.A.