No hay innovación pequeña que no pueda llegar a ser importante

Cuando uno está inmerso en la vorágine que hoy en día se produce en cualquier entorno tanto a nivel profesional como personal es probable que nos veamos abrumados por un continuo bombardeo de datos, información, rumores, estadísticas, novedades, tendencias, etc.

Ante esta situación una de las opciones que podemos escoger para mantener la calma es leer o releer a los clásicos. Que en innovación también existen y son aquellos libros o artículos escritos hace diez, veinte, treinta o más años mantienen su vigencia porque son atemporales. Pero a veces el problema de leerlos es que muchos de esos libros están descatalogados y ya no están disponibles en las librerías habituales. Por eso es recomendable visitar librerías de segunda mano porque a veces los puedes encontrar. Esto me ha pasado recientemente con el clásico “Dinámica de la Innovación Tecnológica” de James M. Utterback cuya edición original es de 1994 y que fue traducido al español en 2001.

A lo largo del libro se hacen reflexiones sobre la forma en que puedan innovar las empresas, y entre los diversos temas que se tratan es en lo que se refiere a la “innovación de procesos” donde casi siempre incremento mi atención. Ahora bien hemos de tener en cuenta que la tesis que plantea es que las innovaciones en producto preceden a las innovaciones en proceso; por lo que en la mayoría de ocasiones innovaremos en proceso cuando las innovaciones en producto ya no den más de sí o porque son solo mejoras incrementales.

¿Y cómo funciona la innovación en procesos? Aquí lo que plantea es una clara diferenciación entre productos ensamblados y no ensamblados. Mientras que para los productos ensamblados es el desarrollo de un diseño dominante en los productos no ensamblados es el desarrollo de una tecnología habilitadora. Habitualmente las innovaciones en proceso tienen una mayor frecuencia de generar innovaciones importantes cuando afectan a tecnologías. Y, además, tienden a crearse por oleadas; en lo que es tanto una confirmación de la teoría de la curvas en S de Foster como la de las leyes de evolución tecnológica de Althuser.

Lo relevante es que aunque las innovaciones importantes tienden a disminuir con el tiempo para pasar a ser incrementales, la importancia que tienen estas últimas en los resultados empresariales no tiene por qué ser despreciables sino al contrario. En muchas ocasiones es la innovación incremental continuada la que mantiene la competitividad de una empresa. Y esta es una innovación que casi siempre es generada por aquellas personas que cada día están trabajando con esa tecnología. Bajo esta premisa se esconde uno de los elementos culturales más importantes para que una empresa sea innovadora: cualquier empleado puede ser una fuente de innovaciones.

Ahora bien uno de las conclusiones que se presentan es que en muchas empresas las innovaciones incrementales suponen más de la mitad de las ganancias en productividad en los procesos en que se desarrollan. Y que por este motivo no se debería priorizar la innovación disruptiva frente a la incremental. Para ello utiliza como ejemplo de estrategia uno de los deportes referentes en Estados Unidos, el béisbol, para explicar que o bien se puede optar por la táctica de jugar a conseguir “home run”, o bien por jugar a conseguir primera base, segunda base,…

La primera táctica permite ganar un punto pero se da muy de cuando en cuando, en cambio la otra requiere es incremental y requiere continuidad. Pero es más probable que se gane el partido con la segunda que no con la primera. Y hay muchas empresas que apuestan al “home run” y lo pierden todo mientras que otras se mantienen en el mercado.

Además cuando se pretende desarrollar una innovación de proceso disruptiva muchas veces se puede intuir los costes de desarrollo pero donde pueden producirse los problemas económicos es en los costes de hacer que esa tecnología sea industrial, es decir, que tenga una calidad de mercado  a unos costes de mercado.

En la innovación de procesos también considero que debe existir una visión del proceso completa y por ello es un error focalizarse en mejoras parciales. Hay que tener en cuenta que una mejora en un eslabón de la cadena no siempre supone una mejora del funcionamiento de esa cadena, en el peor de los casos puede empeorarlo. Por este motivo podríamos llegar a decidir que no se desarrolle o implemente una mejora parcial mientras otras partes del proceso no estén preparadas. Y esto es aplicable tanto para productos como para servicios.

Si consideramos que la digitalización de los procesos documentales de una empresa como podría ser la facturación puede ser un elemento de mejora de la productividad pero no hemos consensuado previamente con los clientes y proveedores esta modalidad de relación, es muy probable que tengamos que mantener los dos sistemas de forma simultánea.