Output vs Outcomes: La gran diferencia
Las vacaciones de verano son el momento ideal para ponerse al día de las lecturas que no has podido atender durante el año. En mi caso la cola de libros, artículos y podcasts por leer y escuchar es demasiado larga. Necesitaría unos cuantos veranos para ponerme al día, pero estas fechas me permite reducir bastante a lista.
De entre estas lecturas y podcasts pendientes, hay dos, que a pesar de ser sobre temáticas muy diferentes, tienen un punto en común: hacen énfasis en la diferencia entre outputs y outcomes. Los outputs son resultados de un proceso derivado de la aplicación de unos inputs a un sistema. Estos inputs procesados de una forma concreta determinan ciertos outputs. Los outcomes son la consecución de unos resultados buscados y ligados a un objetivo de negocio. Es un matiz muy importante.
A esta reflexión llego del consumo de dos recursos. Por un lado, el libro “El emperador de todos los males” escrito por Siddhartha Mukherjee, autor del también recomendable “El gen”. “El emperador de todos los males” es una biografía sobre el cáncer, actualmente, la segunda enfermedad más mortal (después de las cardiovasculares) y que hace tan sólo 80 años no era de las principales. Las causas de este protagonismo son varias que ahora no vienen al caso. El libro se remonta al antiguo Egipto para encontrar los primeros casos de cáncer de los que tenemos constancia, hace un repaso de las diferentes técnicas y terapias que se han utilizado para combatirlo, para acabar con la esperanza de un nuevo paradigma terapéutico de la mano de la tecnología que dé con la cura definitiva. En este recorrido, hay un pasaje del libro que explica como dos avances científicos de finales del siglo XIX abren una época dorada de la cirugía. Estos son la anestesia (para que el paciente aguante el dolor durante la operación) y los antisépticos (desinfectante de las heridas derivadas de la cirugía que provocaban una alta mortandad). Ambas revolucionarias y que dan paso a una época dorada de la cirugía para extirpar tumores localizados. Los cirujanos pasaron a tener un status social de celebrities y el número de operaciones de extracción de tumores de todo tipo crece de forma exponencial. Muchos tumores se extirpan y muchos cuerpos quedan mutilados a causa de estas cirugías. ¿Cambió esta nueva terapia los índices de mortalidad del cáncer? Rotundamente no. Los números no avalan el procedimiento. Décadas después, el mundo médico se dio cuenta que muchos pacientes operados recaían de su enfermedad y acababan muriendo. Sólo en tumores muy localizados en etapas incipientes, la cirugía se demostraba eficaz. El resto de tumores habían metastatizado en otros órganos del cuerpo y acababan siendo letales. La respuesta fueron más cirugías cada vez menos locales y más radicales. Su output era extirpar tumores, no curar el cáncer (outcome), a pesar de que la experiencia demostraba que las cirugías, en muchos casos, no servía para erradicar la enfermedad y acababa mutilando personas que iban a morir de todas formas. Pero fueron incapaces de ver la globalidad del problema y durante un par de décadas siguieron operando tumores sin que la enfermedad remitiese.
El segundo recurso es el episodio “Continuos Innovation” del podcast “This is Product Management” que como bien explicita el título versa sobre Product Management en el negocio del software. Es un muy buen episodio que habla sobre cómo ha cambiado el desarrollo y distribución de software (de proyectos eternos y vender licencias, al desarrollo continuo y las actualizaciones frecuentes). Esto obliga a las organizaciones a desarrollar nuevos sistemas de aprendizaje para adaptarse a los cambios.
“The faster you learn, the faster you improve”
Dentro de estos procesos de aprendizaje relacionado con el rol de Product Manager (PM), una de las más crítica es estar en contacto con los usuarios / clientes de tu producto /servicio para identificar los “pain points” y los denominados ZMOT (Zero Moment of Truth). Esto es una disciplina en sí misma. La parte conectada al libro anterior es la que habla de la necesidad de cambiar los sistemas de incentivos para modelar hábitos y comportamientos. Y estos sistemas de incentivos tienen que estar relacionados con los outcomes y no los outputs. Es un error común en muchas organizaciones: obsesionarse con fechas de lanzamientos y prestaciones (outputs) sin tener en cuenta los problemas reales del negocio (outcomes). Están más centradas en el output que en los outcome. No tiene sentido cumplir los plazos de un proyecto si no soluciona un problema de negocio. No se trata de hacer mucho sino de hacer cosas que maximicen el valor.
Muchos PM están obsesionados con el “Delivery” y menos por el “Why” de lo que están haciendo. Son más Project Manager que Product Manager. Por lo que independientemente de tu rol dentro de las organizaciones, pregúntate cómo ayuda a los objetivos de negocio el trabajo que están realizando. ¿Son un output o un outcome?