¿Existe la Gestión Humana de la Innovación en tu empresa?

Para que la innovación en una empresa se convierta en un pilar troncal de la estrategia es fundamental una adecuada gestión de las personas que forman parte de la empresa. Por ello una de mis frases es “No existen empresas innovadoras sino que lo que existe son empresas con personas innovadoras”. Lo que conlleva que sea necesaria una “Gestión Humana de la Innovación”.

Bajo el paraguas que supone este concepto se abre un abanico de elementos a tener en cuenta y desarrollar que conforman un marco estructural que nos permita que se visualice la innovación en el ecosistema de la empresa.

Los elementos básicos que considero deben considerarse son: la cultura, el liderazgo, los equipos, las estructuras y los procesos, la gestión de los innovadores y los sistemas de motivación e incentivación. Todos ellos conforman un sistema interconectado en el que cualquier modificación sustancial de uno de sus elementos tiene consecuencias en el resto.

Así si consideramos el elemento de “gestión de innovadores”, que en otro entorno se denominaría “gestión del talento innovador”, el primer factor a considerar es como hacemos la selección de personal. Si queremos una organización innovadora nos hemos de plantear qué competencias, qué aptitudes pero sobre todo qué actitudes queremos tengan aquellas personas que vayan a convertirse en empleados de nuestra empresa.

Si queremos innovadores deberemos aceptar que serán personas que cuestionen como se están haciendo las cosas, personas que pongan en duda los paradigmas que se han asentado en las mentes de los que ya están en la empresa. Y también que puede ser conveniente que entren personas “sin experiencia en el sector”; personas que aporten formas de trabajar diferentes o con conocimientos de tecnologías alejadas de las que se usan en el sector. Pero que sean personas capaces de ver las posibilidades de adoptar esas tecnologías en un nuevo sector, es decir, personas que vean los océanos azules de las tecnologías.

Esto supone que nos hagamos preguntas como:

• ¿Qué “talento” necesitamos tener ahora en la empresa?

Cuando hemos de incorporar “lo antes posible” una persona hemos de definir cuáles son nuestras necesidades a cubrir y, normalmente, lo que necesitamos es alguien que tenga experiencia en el sector o en las tecnologías que se usan en la empresa.

• ¿Qué “talento” necesitaremos incorporar en la empresa?

Este es el caso de cuando nos anticipamos a las necesidades futuras de la empresa. En muchas ocasiones prevemos que una tecnología va a introducirse en el sector, o la vamos a introducir nosotros, por lo que necesitaremos personas capaces de desarrollarla y utilizarla; entonces deberíamos empezar a buscar que personas podrían cubrir nuestras necesidades.

• ¿Cómo detectaremos el “talento” que necesitamos o necesitaremos?

Deberíamos considerar tener un sistema de “vigilancia de talento”, o bien un sistema de “redes de talento” que nos permitan detectar y tener en cartera posibles candidatos a ofrecer un puesto de trabajo en nuestra empresa.

Pero también podemos buscar los innovadores dentro de nuestra empresa. Hay personas que por su trayectoria personal y profesional se han situado en un puesto de trabajo en el que no desarrollan todo su potencial; son personas que a menudo fuera de la empresa realizan actividades de alta creatividad o que son líderes destacados y reconocidos en ámbitos no profesionales. Si se ofrece a esas personas la oportunidad de desarrollar plenamente su capacidad en otros puestos de trabajo o de formar parte o liderar los equipos de innovación que creen los productos y servicios del futuro de la empresa, estaremos aumentando el valor del Capital Intangible de la empresa. Además la movilidad interna es una oportunidad para que las personas puedan tener alternativas a la obsolescencia de sus puestos de trabajo, en especial aquellos que se vislumbra que nuevas tecnologías van a hacer que desaparezcan.

Una de las preocupaciones de las empresas que quieren ser innovadoras es conseguir tener líderes de la innovación que sean capaces de influir en el resto de empleados para que hagan aportaciones y den soporte a los proyectos de innovación que se estén desarrollando.  Y aquí es adecuado reconocer que el liderazgo es situacional, es decir, hay situaciones en las que una persona es líder y en otras no; pero también que hay situaciones en las que personas que no destacaban del resto se transforman y se convierten en líderes. Las motivaciones por las cuales una persona pasa de seguidor a líder son diferentes de una persona a otra; pero el hecho que una persona sea líder de forma habitual en algo fuera de la empresa nos está diciendo que esa persona puede ser un potencial líder de innovación interno.

Si podemos hacer aflorar los líderes de la innovación en nuestra empresa de forma natural se incrementaran de forma sustancial las opciones de que la cultura de la innovación arraigue de forma consistente en nuestra empresa.