Para poder Innovar hagamos del fracaso algo seguro

Leyendo el libro “Pensamiento Caja Negra” de Matthew Syed (2016) entendí mejor los motivos ocultos por los cuáles cuesta tanto avanzar en los procesos de Gestión del Cambio para instalar una nueva cultura en las organizaciones: la del pensamiento innovador.

En toda la literatura actual sobre el mundo del Management y los Negocios, está presente el cambio de paradigma de estos nuevos tiempos: desaprender para aprender, estructuras menos jerárquicas para promover la participación y construcción colectiva, aplicación de metodologías ágiles no sólo para mejorar e innovar en  procesos sino para encontrar soluciones posibles y testearlas rápido para iterar.

Todas estas afirmaciones hablan de aceptar el “error” y/o “fracaso” como una etapa más del proceso de cambio para que surja la innovación: cuando uno está “aprendiendo” comete errores; cuando uno busca soluciones posibles a problemas sencillos o complejos, los primeros intentos (prototipos) son un fracaso y por eso la metodología incluye la etapa de iteración (Design Thinking).

Y aunque ya son muchas las organizaciones que “no castigan el error o fracaso de un proyecto en versión beta”, no se avanza lo suficiente en el cambio cultural porque al analizar las causas de un error o fracaso como un hecho único y aislado, el aprendizaje que obtenemos es superficial.

En el libro que cito al inicio se compara el fracaso en dos sectores donde la seguridad es primordial: la salud y la aviación. A través del relato de dos casos el autor analiza en qué radica la diferencia entre uno  y otro sector, demostrando que el aprendizaje surge del análisis de patrones que se repiten y no de las explicaciones sobre un hecho puntual.

• Aviación: en 2013 se transportaron 3.000 millones de pasajeros en el mundo y sólo hubo 210 personas fallecidas
• Salud (sólo en EEUU): en 2013 las muertes “evitables” (o sea producto de errores humanos) fueron más de 400.000.

¿La diferencia? ¡La Caja Negra! Todos sabemos que los aviones tienen este dispositivo donde queda grabado todo lo que sucede en la cabina del avión (las conversaciones). Y es lo que permite analizar y entender qué pasó, cuando sucede un accidente fatal.

En los quirófanos, salas de urgencias o unidades de cuidados intensivos, no queda registro de lo que se habló mientras se intentaba “reanimar a un paciente” que, en teoría, no debía morir por el motivo por el cual se encontraba ingresado.

Lo que explica el autor es que, mientras que en la aviación existen herramientas para analizar lo que parece incomprensible a simple vista en un accidente puntual, los hallazgos sobre “los errores” (siempre humanos) se utilizan para encontrar patrones (comparando con otros accidentes) y que  éstos están siempre vinculados a la psicología humana, a nuestras reacciones y comportamientos frente a un hecho inesperado en el que “quién está al mando se obsesiona por no fracasar” y pierde la noción del tiempo! El resultado de esta “obsesión” hace que “el jefe” no escuche a su equipo cuando sugiere soluciones alternativas a lo que él intenta hacer una y otra vez, porque se acaba el tiempo y es necesario intentar algo diferente. Lo interesante es que  el resultado de estas investigaciones se socializan de manera sistemática con todas las personas y organizaciones vinculadas al sector, para que “estos fracasos” (tienen un patrón) sirvan de aprendizaje y se pueda trabajar sobre las competencias de los mandos (aprender a escuchar a su equipo, dejar de lado su ego en situaciones críticas  para intentar soluciones que aportan sus colaboradores) y también trabajar sobre el comportamiento de los subordinados frente a “la autoridad” -que siempre impone-, cuando están viendo claramente que el barco se estrella.

En el caso de aviación citado, el piloto se obsesionó con un posible problema en el tren de aterrizaje y perdió de vista que se le acaba el combustible (hecho que fue advertido por un subordinado), lo que terminó siendo la causa del desastre.

En el caso médico que cita el libro, el cirujano se obsesionó tratando de intubar a la paciente para anestesiarla, mientras la enfermera le avisaba que no había más tiempo y le sugería una traqueotomía. Pasados 20 minutos sin oxígeno, la paciente falleció.  Aquí no había Caja Negra para analizar. Lo sucedido se conoce gracias a las investigaciones que realizó el marido de la paciente.

Por tanto, en el caso de salud, no hubo aprendizaje alguno para quienes trabajan en este sector.

Lo importante de esta comparación que realiza el autor es que, mientras que en un sector “el error/fracaso” no se toma como un hecho puntual y aislado, sino que se buscan patrones para aprender y trabajar sobre las verdaderas causas, en el otro el “ocultamiento de lo que sucedió realmente”, obstaculiza el análisis y por tanto el aprendizaje.

Podríamos decir que las empresas se comportan más como el sector “salud” (propensas al ocultamiento por miedo a la sanción, el  castigo o pérdida de reputación) y si acaso, el aprendizaje se produce sólo en un reducido grupo de personas (las involucradas en el error/fracaso) y se pierden la oportunidad de profundizar en las causas primarias que generan tantos y tantos fallos en distintas áreas de una organización (el patrón).

Por esto dice el autor en sus conclusiones: Todos deseamos tener éxito: los empresarios, los deportistas, los políticos, los científicos o los padres. Pero en un nivel colectivo, en un nivel de complejidad sistémica, solo lo lograremos cuando admitamos nuestros errores, aprendamos de ellos y creemos un espacio en el que, en cierto modo, fracasar sea algo “seguro”.

Porque el “fracaso o error” no son más que una señal de que  algo se está escapando a nuestro entendimiento y en función de cuál sea la posición de la empresa frente a la forma de abordar estos fracasos, será la velocidad a la que pueda instalar una nueva cultura.

Competir resulta cada vez más difícil y la variable “tiempo” nos juega en contra. Por eso sería inteligente tomar buena nota de lo que alguna vez dijo Eleanor Roosevelt:

“Aprende de los errores de los demás. No hay vida suficiente para que puedas cometerlos todos tú mismo”.